编者按：这是在2025中国服务贸易大会期间，由北京服务贸易协会主办的2025国际合作项目推介洽谈会AI专场论坛的演讲。作者是元初智能创始人CEO曹昀先生。

我是元初智能创始人CEO曹昀，今天想和大家分享我们这家专注To大B的小公司六年出海实践中的真实体会 —— 与其说是经验，不如说是用教训换来的生存法则。

首先想给大家推荐个小工具叫Stage timer，是德国工程师Lucas用周末开发的AI产品，原本用于直播录音计时，现在会议场景也广受欢迎。这个“一人AI创业公司”的爆火逻辑和我们很像——看似处理的是再普通不过的计时、文件处理等“boring”需求，但恰恰是这些白领工作的核心痛点。我们公司同样专注这类“boring但刚需”的场景：帮欧美五百强客户处理非结构化数据，比如银行合同、保险理赔档案这些无法模式化处理的文件。

为什么坚持只做头部客户？因为像德意志银行一家就能抵十家亚洲中小银行的业务体量。我们团队虽小——六年里国内外总人数从未超过25人——但靠着极致性价比，服务了日本最大银行、德国最大银行、美国前十银行等金融客户，以及全球最大铁矿企业、德勤等工业客户，却从未开拓国内银行客户，这是我们的商业选择。

说到出海，我们其实从Day1就生在海外，尤其我个人长期驻扎一线。但所谓“出海”对我们而言更像是生存本能——美国市场虽大且付费能力强，但地缘政治风险剧增，我们两年前就因“中国背景”被审查，我还被召去华盛顿“过堂“，类似TikTok的遭遇。现在看来，美国对To大B的中国创业者已非友好选项。

新加坡倒成了意外优选。比如大宗商品巨头Trafigura（世界五百强第12）把总部从瑞士迁到新加坡；三井住友银行更聪明，直接把全球AI负责人从日本调到新加坡办公。这种区域化布局趋势，恰恰印证了我们“”稳定性优先”的商业逻辑。

关于客户获取，第一家客户就是你的“市场通行证”。我们试过两种路径：要么让现有客户（无论中国还是新加坡起家）带路进入新市场；要么通过五百强企业的“创新部门/AI部门加速计划”切入。比如我们当年反向尽调三家美国银行时，专找欧洲、南美、亚洲、以色列的参与者追问：“加入计划后真的拿到订单了吗？多久拿到的？投资部门最后投了多少？”这才锁定最匹配的合作伙伴。

渠道伙伴方面，我们吃过纯关系型渠道的亏——在发展中国家或许管用，但To大B更需专业型伙伴，尤其是能系统集成到更大解决方案里的能力。比如我们曾因中美关系被迫放弃美国政府订单，但专业渠道在亚洲的正面案例却不少。

团队管理上，必须招印度人才——五百强里到处都是“老印”，分技术团队和商业团队。我们甚至尝试过融入少数族群团体，比如参加印度创业者大会时，作为唯一中国人反而成了“稀缺资源”，一天下来收获大量合作机会。关键是要打破“自我设限”，别总把自己当“外来者”。

最后想强调：出海不是坐在中国远程管理，必须扎根当地。我们的管理半径始终匹配团队阶段——招得进来，管得了，裁得掉，这才是小团队的生存智慧。

这就是我们六年来的真实体会，希望能为同样在出海路上探索的企业提供些许参考。

（根据记录稿整理，未经作者审阅）